Sistema de Control y Evaluación de Planes
 
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Sistema de Control y Evaluación de Planes
El sistema se propone obtener y procesar toda la información correspondiente a la planificación y ejecución de los aspectos “macro” de todas las actividades programadas. A su vez, dicho sistema se sirve, para fines de procesamiento automatizado, de una herramienta de cálculo desarrollada en lenguaje EXCEL de WINDOW que le permite al sistema: 1. generar indicadores de gestión a partir de la comparación de cifras establecidas como “metas a alcanzar” y cifras establecidas como “resultados alcanzados”, 2. recopilar información de texto en cantidades suficientes que permitan conocer en detalle las motivaciones de los planes, los métodos de estimación de metas, el porqué de la adopción de determinadas unidades de medida y los respectivos análisis de los comportamientos de las variables involucradas y 3. generar reportes automatizados acerca de los resultados del seguimiento y la evaluación de los planes, así como del avance que en el trabajo operativo diario se vaya logrando en cada Gerencia, de tal manera que por medio de distintos niveles de agregación se obtengan visiones desde lo mas particular hasta lo mas agregado de una organización, en los sucesivos estadios de desarrollo de las actividades o programas.

Previo a este sistema eran formulados, indistintamente, “Programas Permanentes” y “Programas a Término” o “Proyectos”, los cuales, sin diferenciación, servían para calcular el indicador de productividad del Sistema de Evaluación del Desempeño (SED), lo cual no garantizaba una evaluación equitativa por gerencia, ya que mientras una gerencia alcanzaba un valor elevado en “Programas Continuos” y un valor bajo en “Proyectos”, pudiese estar siendo evaluada en condiciones ventajosas en algunos casos, o inconvenientes en otros, pero nunca bajo un mismo patrón entre gerencias, lo que impedía una visión comparativa estadísticamente fiable que sirviera de referencia para reconocer méritos a las respectivas gestiones de las diferentes gerencias evaluadas.

En otros términos, el personal adscrito a cada gerencia podría haber recibido un beneficio determinado por el grado de cumplimiento de los compromisos asumidos por su respectivo gerente con las autoridades, sin que se les haya informado a los funcionarios involucrados los términos de dichos compromisos. Si bien estos “acuerdos” tenían la suficiente fuerza ética para “medir” la gestión de un gerente en función de lo que él mismo se comprometió a ejecutar, no lo es menos cierto que la unificación de criterios previos de evaluación, además de fortalecer el elemento ético con un elemento matemático, permite comparar horizontalmente las distintas gestiones desde un solo ángulo. Esto sólo sería posible utilizando los “Programas Permanentes” para el Nivel Operativo, ya que éstos son comunes a todas las Gerencias Operativas ; no sucediendo así con los “Programas a Término”, los cuales pueden responder predominantemente a las características propias de cada Región en función de requerimientos de corto plazo.

Tanto el seguimiento como la evaluación requieren ser dados a conocer mediante informes o reportes periódicos a los fines de que sirvan de guía para realizar los ajustes y recomendaciones a que haya lugar para poder cumplir con los objetivos estratégicos; con este fin, se ha considerado conveniente concretar y diferenciar el seguimiento de la evaluación a través de dos vertientes: 1- El “seguimiento” , el cual se realizará al plan operativo de cada Gerencia, Oficina, etc., entendiendo como “plan operativo” al conjunto de programas que presenta cada dependencia al nivel ya indicado. Este “seguimiento” consiste en un análisis de todos los elementos que inciden en el desenvolvimiento de cada programa a lo largo del período de ejecución del mismo, lo que podría generar cambios en la información originalmente vaciada en las planillas o formatos elaborados para recoger información de planes operativos, lo que se entenderá por “ajustes” a los programas. En caso de que se modificara la concepción inicial del Plan Operativo, es decir un cambio del conjunto de programas, se denominará “reformulación” del Plan Operativo. Para realizar ésto, se requerirá tanto el suministro como la verificación de información cualitativa y cuantitativa de los elementos que influyan en los probables ajustes y/o reformulaciones a los Programas y/o a los Planes Operativos, y 2- La “evaluación”: que se materializará a través de instrumentos de medición numéricos, es decir, exclusivamente cuantitativos, que darán cuenta de la productividad, la eficiencia, las proporciones y demás interrelaciones entre diferentes magnitudes que servirán de base para obtener indicadores de gestión.

Aclarados estos conceptos, se requiere que las fases de “formulación”, “seguimiento” y “evaluación” se realicen dentro del ámbito de la herramienta informática con base Excel del sistema. Pero se necesita otra precisión conceptual adicional para acometer el primer paso de la Planificación. Desde un punto de vista sistémico, se necesita determinar las fechas de medición de la formulación (determinación de programas, actividades y metas) y de medición de la evaluación (producción de indicadores de gestión a fin de interpretarlos para el análisis cualitativo). Como los planes operativos son anuales, se puede optar por dos modalidades:

1. Fecha de formulación el 1/1/9X y fecha de medición el 31/12/9X.

Para ésto se requiere que la formulación tenga al menos una cifra para la meta, la cual se va a comparar (medir) con una cifra del resultado. Ello implica abandonar el seguimiento de los planes durante 365 días, realizando una sola actividad de seguimiento al final de un periodo relativamente largo y provocando, en consecuencia, una paralización virtual de la actividad de seguimiento continuo. Ésto es así para quien recibe a principio de año esa sola cifra, lo cual no sucede con la persona que debe suministrar esa cifra, ya que para obtenerla debe sumar antes al menos doce cifras, información ésta que de cualquier manera esta disponible puesto que es un insumo para calcular la sumatoria . En el caso del destinatario de la información es como estar ciego durante un año a la espera del resultado final. En el caso del que produce la cifra, si no la consigue por sumatoria, debe tener una capacidad de previsión algo mas que común, ya que la única meta (cifra) estimada se materializará dentro de un año.

2. Fecha de formulación el 1/1/9X y fecha de medición cada final de mes.

Para ésto se requiere que la formulación tenga al menos una cifra por mes, incluyendo el cero “0” en aquellos meses donde no se esperen cifras . Ello implica un seguimiento continuo a lo largo del año, que es la actividad primordial que garantiza el cumplimiento del plan estratégico, ya que no se abandona el desarrollo del plan operativo, permitiendo ajustar el rumbo ¡ a tiempo ! Ya que las comparaciones (mediciones) entre las cifras estimadas en la formulación y las cifras resultantes en la ejecución (o desarrollo de los diferentes Programas que conforman a cada Plan Operativo) podrán generar indicadores de alerta que permitan corregir fallas o intensificar procedimientos exitosos en la consecución de metas.

Para posibilitar un seguimiento de Programas y Actividades con base en comportamientos reales, las metas estimadas se van a obtener por diferentes métodos: a- Proyección de cifras con base en comportamientos de períodos anteriores (Se utiliza para las ventas de una empresa, la población de un país, la recaudación y las operaciones aduaneras, y cualesquier otras variables cuyo patrón de crecimiento depende de multiplicidad de factores de tipo externo o exógenos), b- Establecimiento de resultados esperados con base en los recursos disponibles o los contratos firmados que deban realizarse dentro del período previsto (Se utiliza para los presupuestos de gastos, programas educativos, presentaciones de eventos, programas de fiscalización y divulgación, así como otras actividades que dependen de factores internamente manipulables o endógenos), c- Fijación de comportamientos óptimos a través de unidades de medida compuestas que midan la gestión en base a solución de asuntos por resolver, tales como PS/PEx100 y d- Otros procedimientos soportados metodológicamente.

Conviene ahora una ampliación de lo afirmado acerca de la estimación presupuestaria. En tal sentido, a falta de una estimación mes a mes de acuerdo a contratos y desembolsos previstos para fechas ciertas, se puede utilizar el método “a” del párrafo anterior, considerando además las variables exógenas, tales como el valor del dólar, el índice de precios y las tasas de interés. Existen casos en donde la estimación del presupuesto por parte de las Gerencias no siempre se corresponde con la asignación presupuestaria, y donde, además, la estimación y la asignación se conciben para todo el año como montos únicos, la meta estimada mes a mes pudiera confundirse con los dozavos de transferencia de fondos que realiza la Unidad Financiera. Pero esto, además de que es una simplificación que no permite prever desembolsos, es una confusión de concepto, ya que los dozavos constituyen el lado del ingreso del flujo de fondos de las Gerencias. En consecuencia, resulta conveniente aplicarle al monto asignado para el año “n” la estructura porcentual del año “n-1”.

Al mismo tiempo, las cifras (estadísticas) que reflejan los comportamientos de las diferentes actividades no son otra cosa que las metas logradas de las actividades de algún Programa. En tal sentido, y como se demuestra en la tablas estándar de Planes Operativos, las actividades que han sido estandarizadas a nivel nacional se han agrupado dentro de tres Programas. Estos tres Programas en conjunto permiten medir la Gestión Operativa de una Gerencia, al tiempo que configuran el Plan Operativo de cada Gerencia, y su sumatoria constituye el Plan Operativo del Nivel Operativo, estructurado en forma coherente con los objetivos estratégicos.

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